L’Agile sembrerebbe la risposta concreta alla domanda:

“come si può riuscire in un mondo imprevedibile e in rapida trasformazione?”

Ma è realmente così?

O invece manca di quel controllo del lavoro che caratterizza le gestioni tradizionali?

Differenza tra metodologia Agile e tradizionale

Per scoprirlo va innanzitutto chiarita la discrepanza tra le caratteristiche delle due metodologie:

Agile è incentrato sul day-by-day, su requisiti spesso in evoluzione, su piccole squadre multidisciplinari specializzate, su una pianificazione a breve termine e, soprattutto, è incentrato sul Cliente, benché esistano figure del team con ruoli di tramite con il Cliente e di facilitazione, per la cura dell’efficienza e la rimozione degli impedimenti; la gestione tradizionale si basa su protocolli prestabiliti, su requisiti ben definiti, su grandi gruppi di lavoro, su ruoli definiti e scadenze rigorose e si può dire essere incentrato sulla figura del Project Manager.

È chiara, quindi, l’esigenza di effettuare una scelta di fondo, ma questa si può fare solo in base al Progetto che si intende gestire.

La pianificazione

Il punto da chiarire è che entrambe le metodologie possono essere egualmente valide e che la flessibilità dell’Agile non consiste nell’assenza di pianificazione: tutt’altro.

Nelle gestioni tradizionali (es. lo standard PMI-PMBOK® che prevede per lo più un approccio sequenziale di tipo “waterfall”), la pianificazione delle attività è alla base del processo e scostarsi dalla tabella di marcia può risultare oneroso: per far fronte a ciò viene incluso fin dal primo momento un cuscinetto per tentare di prevedere e attutire eventuali prolungamenti/cambi di rotta imprevisti.

Nella metodologia Scrum, una delle più famose declinazioni dell’Agile, il ciclo di sviluppo (detto Sprint) ha sì una durata limitata nel tempo e si conclude anche se le attività non sono finite ma, al suo interno, ha comunque una pianificazione delle funzionalità che il team dovrà rilasciare e che dovranno essere immediatamente testabili. Esiste, infatti, un evento chiamato Sprint Planning, tramite cui il team seleziona i propri task da una lista di attività organizzate in ordine di priorità: queste costituiranno il piano dello Sprint.

La caratteristica chiave consiste nel fatto che al termine dello Sprint ciò che non è stato evaso verrà ripianificato per gli Sprint successivi.

La metodologia migliore esiste?

È dunque evidente la maggiore flessibilità del Metodo Agile: ma è sufficiente per dichiararlo “migliore”?

La rigidità dei processi di project management così come descritti nello standard PMI-PMBOK®, ne comporta necessariamente l’estinzione al cospetto di queste nuove metodologie che sembrano capaci ad adattarsi a qualsiasi tipo di esigenza?

Il Manager ha finalmente risolto tutti i suoi problemi?

La verità è come di consueto nel mezzo.

Se da un lato si elimina quasi totalmente il problema del cosiddetto collo di bottiglia rappresentato da un unico individuo che tiene sotto controllo il tutto e prende le decisioni, dall’altra si cade facilmente nel fraintendimento che tutti fanno tutto, che i piani sono obsoleti perché le scadenze non esistono e appartengono a metodologie antiche e, quindi, che il controllo non è poi così necessario: da qui a perderlo definitivamente è un attimo.

C’è da tener presente che lo standard PMBOK® contempla il concetto iterativo previsto dall’Agile ma viene visto come un sistema da utilizzare in determinate condizioni e su alcune fattispecie di progetti.

In estrema sintesi, quindi:

  • L’approccio sequenziale tradizionale punta a prevenire i cambiamenti nel corso del Progetto attraverso analisi puntuali ed approfondite e considera tempi e costi come una conseguenza dei requisiti dei deliverables. Il team non deve necessariamente essere specializzato, data la documentazione disponibile.
  • L’approccio iterativo dell’Agile si concentra sui tempi e i costi concordati in fase iniziale e adatta flessibilmente il Progetto a questi ultimi attraverso continui cicli di controllo dell’ambito, in accordo con il Cliente, accettando l’eventualità di un’analisi meno dettagliata e/o mutevole: eventuali esigenze sopraggiunte vengono gestite in nuove release del Prodotto. Richiede personale molto specializzato.

Conclusioni rispetto al contesto attuale

Abbiamo quindi visto che due metodologie all’apparenza così diverse hanno diversi punti di contatto:

la più significativa è la pianificazione anche se riferita a periodicità differenti.

Senz’altro la flessibilità dell’Agile è sinonimo di velocità di adattamento e i cicli brevi che la caratterizzano, in un periodo storico come questo in cui il Tele-Lavoro è così utilizzato, è senz’altro un aspetto da non sottovalutare: è chiaro che l’interazione tra le persone, ovvero uno dei valori chiave del manifesto Agile, in un contesto non in presenza potrà essere realmente supplito solo scegliendo gli strumenti giusti, in modo da garantire una buona comunicazione e la trasparenza necessaria .

D’altro canto, la metodologia tradizionale offre, da remoto, l’agevolazione di punti di riferimento ben precisi (chi decide: il Project Manager; cosa e quando consegnare: il Piano delle attività; chi deve fare cosa: i ruoli specifici e ben definiti) e un controllo maggiore dei vari aspetti del Progetto.

Cari Manager, la scelta va dunque effettuata come sempre sulla base del buon senso, delle persone con cui si collabora, del tipo di Progetto che si intende gestire e delle attitudini del Cliente: la necessità non è quella di effettuare una scelta assoluta tra le due metodologie ma di comprenderne le modalità di utilizzo e le possibilità di integrazione.

 

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